نگاهی به مبحث نوین مدیریت تجربه مشتریان CEM

مدیریت ارتباط با مشتری CRM (Customer Relationship Management) از مباحث مهم بازاریابی است که بسیاری از سازمان ها بعد از ظهور آن متحول گردیده و به موفقیت های زیادی دست یافته اند، اما درست زمانی که سازمان ها با استفاده از این مفهوم آسوده بودند با اصطلاحی جدید به نام CEM یا مدیریت تجربه مشتری (Customer Experience Management) مواجه شدند.

مدیریت تجربه مشتری و مدیریت ارتباطات با مشتری از بیشتر جهات شبیه هستند و هر کدام با یک محصول خاص یا تکنولوژی منحصر به فرد قابل تعریف هستند؛ هر دو شامل مجموعه ای از اصول تکنولوژی ها و تجزیه وتحلیل هایی هستند که بر مدار یک منطق مرکزی می گردند.

منطق CEM و CRM کاملا متفاوتند و زمانی که جزء به جزء مقایسه می شوند، مشهود می گردد. ایده اصلی مدیریت ارتباط با مشتری می تواند چنین باشد: هر بار که یک سازمان و مشتری با هم تعامل می کنند، سازمان چیزهایی درباره مشتری درمی یابد. از طریق مطالعه و طبقه بندی، تجزیه و تحلیل و عمل بر مبنای این اطلاعات، سازمان ها می توانند قابلیت سوددهی فردی مشتری را بهتر و مناسب تر مدیریت کنند.

منطق مدیریت تجربه مشتری تقریبا" تصویر برعکسی دارد و می گوید: هر بار که مشتری و سازمان با هم تعامل می کنند، مشتری چیزهایی درباره سازمان می فهمد و بسته به آنچه از هر تجربه می فهمد، مشتری ممکن است رفتار خود را تغییر داده و روی قابلیت سوددهی فردی اش تاثیر گذارد. بنابراین از طریق مدیریت کردن این تجارب سازمان ها می توانند روابط سودمندتری با مشتریانشان برنامه ریزی کنند.

مدیریت تجربه مشتری (Customer Experience Management)

CEM یا مدیریت تجربه ‌مشتری، از مواردی است که در دید عموم است و همگان برای بهبود آن تلاش می‌کنند. برداشت‌های بسیاری از معنی واقعی این عبارت وجود دارد و عجیب نیست که باعث سردرگمی در بازار می‌شود. ممکن است شما تصور کنید که می‌دانید مشتریانتان چه می‌خواهند، اما تاریخ به ما می‌گوید که تجارت‌های بسیار اندکی تصور درستی از این امر دارند. در عصر داده‌های حجیم، هیچ بهانه‌ای برای قصور در فراهم کردن یا حداقل ارزیابی کردن خواسته‌های مشتری مبتنی بر داده‌های شخصی در سطح مشترکین قابل قبول نیست.آنچه واقعا" یک تجربه مشتری خوب را می‌سازد و اینکه این تجربه چقدر خوب مدیریت می‌شود، برای بیشتر تجارت‌ها اساسی است. مهم‌تر از آن، یک تجارت چگونه می‌تواند سطحی از بلوغ را که در فضای CEM به آن دست یافته است مشخص کند و چگونه می‌تواند قدم‌های بعدی برای رسیدن به سطوح بالاتر را بشناسد؟ در راستای کمک به تعریف و ارزیابی سطوح مختلف بلوغ، شایسته است یادآور شویم که هدف، حرکت از سمت تجربه به سوی تعامل است. در اینجا منظور از تجربه، جمع تمام تجربیات مشتریان «نقطه‌ تماس» در یک لحظه از زمان است و منظور از تعامل جمع تجربه‌ی هر مشتری «نقطه تعامل» در طول زمان است. تمرکز تجاری در هر کدام متفاوت است. تجربه می‌تواند با فراهم کردن بهبودهای دپارتمانی در نقطه تماس (آدم‌ها، فرآیندها، و سامانه‌ها) بهبود داده شود. تعامل نیازمند راهکاری سازمانی است که تمام نیروی کار را برای تصمیم‌گیری‌های اولویت‌بندی شده و بر اساس اطلاعات در جهت دستیابی به نتایج تعامل مشتری دلخواه آماده کند.

شرکت جهانی Amdocs متخصص در ارائه‌ سیستم های تجربه مشتری همراه در بهار سال 2007 با دانشکده‌ کسب‌وکار دانشگاه آکسفورد تحقیقاتی گسترده و جهانی را در مورد تجربه مشتری انجام داد. این تحقیقات نشان داد اگرچه نیمی از شرکت ها برنامه‌هایی داخلی برای تجریه مشتری دارند با اینحال از هر پنج پاسخ دهنده یک نفر در کل از فعالیت های تجربه مشتری استفاده نمی‌کرد و برنامه‌ای هم برای استفاده از آن در آینده نزدیک نداشت. بیست درصد باقی هم در مرحله تجربه آن بودند. با حرکت پر شتاب به سوی سال 2009 و کاهش سه درصدی شرکت هایی که عقیده داشتند فعالیت تجربه مشتری را انجام نخواهند داد، نشاندهنده آن است که گرچه شرکت ها لزوم داشتن آن را درک می‌کنند،اما فوریتی برای آن قائل نیستند؛ فقط می توان به این شرکت ها توصیه کرد که هشیار باشند، زیرا تجربه مشتری را نمی‌توان یک شبه بدست آورد.

بعضی از شرکت های پیشرفته‌تر سال ها است که بر روی تجربه مشتری کار می‌کنند و با این حال عقیده دارند هنوز راه درازی در پیش دارند تا در این حوزه مهارت پیدا کنند. زیربنای ساختار یک تجربه مشتری خوب را نمی‌توان یک شبه به دست آورد و برای حصول نتیجه به سرمایه گذاری و تعهد در طولانی مدت نیاز می باشد. وقتی از پاسخ دهندگان سؤال شد که به نظر آنها مسأله کلیدی در حصول تجربه مشتری در آینده چیست؟ مسائلی مانند سرمایه‌گذاری در تکنولوژی اطلاعات IT و سنجش های موفقیت‌آمیز و هزینه‌های اثربخش را عنوان کردند. با این حال در میان پاسخ ها مسائل سازمانی بیشتر به چشم می خورد و پاسخ دهندگان بیشتر به موضوعاتی مانند زیر توجه داشتند: تمرکز بر استراتژی تجربه مشتری، تغییر نگرش کارکنان، همکاری و تقسیم مسئولیت بین دپارتمان ها.

احتمالاً تعجب آور نیست که تقریباً نیمی از پاسخ دهندگان به این تحقیق اذعان داشتند که در سازمان آنها هیچ مدیر ارشدی مسئولیت تجربه مشتری را برعهده ندارد. برای بیشتر این شرکت ها و بسیاری از سازمان های دیگر نداشتن مدیر ارشد برای بخش مالی، بازاریابی یا حتی تکنولوژی اطلاعات باورکردنی نیست.با این حال نقش رییس تجربه مشتری (CEM) ، هنوز به آن درجه از اهمیت نرسیده است. بدون رهبری یک مدیر، فقدان یک مسئولیت به هم پیوسته برای تجربه مشتری شدیداً احساس می‌شود. حوزه‌هایی از کسب‌و کار مانند: حوزه‌ی استراتژی و مارکتینگ تعریف استراتژی تجربه مشتری را به خود اختصاص می‌دهند،اما بعد از کل مسئولیت برای انتقال آن به بخش های اجرایی مانند خدمات مشتری یا خود کسب ‌و کار چشم پوشی می‌کنند. چنین روش از هم گسیخته‌ای در کسب‌وکار بلافاصله سبب اختلاف می‌شود؛ نه تنها به این معنی که پذیرش مسئولیت برای تجربه مشتری مبهم است بلکه در برخورد با تجربه مشتری رویکرد "ما و آنها" را پیش می‌گیرد که هم مضر و هم مخالف با بهره وری است.

رویکرد موفقیت آمیز برای تجربه مشتری به همکاری میان گروه های چندمهارتی بستگی دارد و اگر یک بخش از سازمان یک استراتژی را تحمیل کند که بخش دیگری مسئول آن است بدون آنکه آن بخش فرصت رسیدگی و یا توسعه آنرا داشته باشد، رویکرد موفق نخواهد بود. مسلماً حضور یک مدیر مسئول برای تجربه مشتری معجزه نخواهد کرد ولی تحقیقات نشان داده اند شرکت هایی که در زمینه‌ی تجربه مشتری به موفقیت دست یافته‌اند، آنهایی هستند که در سطح مدیریت ارشد کسانی را برای رهبری این حوزه گماشته بودند.

ماتریس قابلیت های مدیریت تجربه مشتریان CEM

آلوین تافلر در کتابی باعنوان "شوک آینده" از ظهور صنعتی به نام صنعت تجربه سخن می گوید که در آن مردم تمایل دارند درصد زیادی از حقوق خود را صرف کسب تجربه های جالب کنند. کسب و کارهای آینده گرا باید رویدادهایی به یادماندنی را برای مشتریان خود سازماندهی کنند.کسب وکارهایی که به خوبی از این تجربه استفاده کنند می توانند ارزش افزوده ای را به فرآیندهای خود بیفزایند.

پاین وگیل‌مور دو تن از نظریه پردازان اصلی مفهوم «اقتصاد تجربه» در کتابی با عنوان «اقتصاد تجربه : کار ، تئاتر است و هر کسب و کاری صحنه ی تئاتر » می نویسند:

در این اقتصاد ، تجربیات مصرف‌کنندگان پایه و اساس رشد اقتصاد درآینده خواهد بود. در کسب و کار تجربه، احساس مصرف کننده و تجاربی که او از برخورد با کسب وکار بدست می آورد اهمیت می یابد. تجربه، یک محصول است و مصرف‌کنندگان امروزی نیز به خدماتی که به آنها ارائه می شود اهمیت چندانی نمی دهند بلکه تجربه ای که از آن خدمت بدست می آوردند برای آنها حائز اهمیت است. بنابراین در اقتصاد تجربه، مصرف‌کنندگان جای خود را به میهمان می دهند، همانگونه که فروشنده نیز در نقش یک میزبان ؛ برگزار کننده‌ی تجربه‌ای به یادماندنی برای میهمان خویش است.

دان پپرز از محققین و مؤلفین برجسته کسب وکار، فرآیند مدیریت ارتباط مشتریان را در قالب فرآیند چهار مرحله ای مطرح می کند . این فرآیند در بردارنده مراحل زیر است:

1- شناسایی مشتریان ، 2- تمایز آنها ، 3- تعامل با آنها ، 4- سفارشی سازی برای آنها .

باید پذیرفت که هر کسب وکاری دارای قابلیت های متنوع و متعددی بویژه در موضوع تعامل و مدیریت تجربه مشتریان خود می باشد.برای مثال ممکن است یک شرکت ارتباطات تلفنی مناسبی با مخاطبان خود داشته باشد،اما از دیگر کانال های ارتباطی غافل باشد. شرکت دیگری را در نظر بگیرید که قادر است انواع محصولات را برای طیف گسترده‌ای از مشتریان تولید کند، اما باز نمی تواند با ایجاد تغییراتی در محصولات و یا خدماتش پاسخگوی نیاز مشتریان خاص باشد.

بنابراین دو قابلیت تعامل و سفارشی‌سازی، دو مقیاس برای سنجش قابلیت های سازمان در مدیریت تجربه مشتریان هستند که سازمان ها یا در این قابلیت ها خبره هستند و یا از آن بی بهره اند. بنابراین آمیزه‌ای از قابلیت‌های یک کسب و کار در تعامل و سفارشی‌سازی برای مشتریان است که توان آن کسب و کار در ایجاد تجربه‌ای خوشایند برای مشتری را رقم می زند.

تفاوت CEM و CRM

مدیریت تجربه و احساس مشتری یک طرز تفکر است، یک رویکرد فرهنگی است، یک مفهوم ناب است که بطور طبیعی سروکار داشتن با آن کار ساده ای نیست. تجربه مشتری عبارت است از احساسات و افکاری که حاصل همه تاثیرات ، اعم از محسوس و غیر محسوس ، از سوی هر شخص یا هر چیزی است که نماینده مستقیم یا غیر مستقیم یک سازمان ، مارک یا یک محصول باشد. تجربه مشتری همه نقاطی را که مشتری با سازمان، محصول یا خدمت برخورد می کند را در بر می گیرد و به زبان ساده یعنی مدیریت کردن تجربه مشتری .بین مدیریت ارتباط با مشتری و مدیریت تجربه مشتری تفاوت واقعی وجود دارد؛ معمولا" مدیریت ارتباطات با مشتری بیشتر بر روی ارزش مشتری برای سازمان متمرکز است و مشتریان دارایی های ارزشمند شرکت می باشند که سطوح گوناگونی از توجه و سرمایه گذاری را می طلبند،اما مدیریت تجربه مشتری بعد جدیدی است؛ احساسات مشتری نسبت به کالاهای تجربی و نوعی نوآوری در کالا.

برخی مدیریت تجربه مشتری را شاخه ای از مدیریت ارتباط با مشتری می دانند که مشتری محوری واقعی را فراهم می آورد. مدیریت تجربه مشتری به ما کمک می کند تا مشتریان را به طرفداران پرو پاقرص تبدیل نماییم .

شواهد حاکی از قربانی شدن مدیریت تجربه مشتری (CEM) به خاطرسرمایه گذاری بر فناوری مدیریت ارتباط با مشتری (CRM) است. در حالی که CEM مکمل CRM است. نتایج مطالعات نشان می دهد شرکت ها همانطور که مبالغ بیشتری بر مدیریت ارتباط با مشتری سرمایه گذاری می کنند به همان مقدار نیز مدیریت تجربه مشتری را مورد سهل انگاری و فراموشی قرار می دهند. واقعیت این است که طرز تفکر شرکت ها طی دهه های گذشته در مورد مشتریان شان تکامل پیدا کرده است. با اینحال سازمان ها بخاطر ساده انگاری مرتکب سوء تفاهم و اشتباه اندیشی بین CRM و CEM شده اند. در نتیجه بسیاری از این شرکت ها در پی تأمین آرزوهای بازاریابی خویش در فناوری CRM گرفتار شده اند و باید گفت هیچ عاملی وجود ندارد که بتواند موجب بهبود تجربه و احساس مشتری از برند شود.

مفهوم مدیریت تجربه مشتری (CEM) در مدل تعالی سازمانی EFQM

هر تجربه مشتری در یک بنگاه، با چهار P تعیین می شود:

1- مهارت‌های کارکنان ( People skills ): کیفیت تعاملی که مشتریان با تأمین کننده کالا و خدمات دارند، بسیار تعیین کننده است؛ کارکنانی که با مشتریان تماس می گیرند، باید دارای توانایی عمده باشند که عبارتند از : ایجاد احساس عزت نفس و ویژه بودن افراد، اداره کردن اولین و آخرین تأثیرات، حفظ طرز تلقی مثبت، انتقال پیام های روشن، نشان دادن توان و تحرک بالا ، خوب کار کردن در شرایط تحت فشار .

2- ویژگی های محصول (Product ): کیفیت کالاهایی که مشتریان می‌خرند، برایشان مهم است؛ محصول یا خدمت، با ارائه ویژگی هایی خاصی که آنرا نسبت به سایر محصولات و خدمات متمایز می سازد، می تواند تجربه منحصر به فردی را برای مشتریان ایجاد نماید. تجربه ای که مشتری آنرا به خاطر سپرده و به خاطر تکرار آن مجددا به سمت خریدیا دریافت مجدد آن مراجعه خواهد نمود.

3- نحوه ارائه محصولات و خدمات (Presentation ): اثرگذاری روی مشتری به واسطه آنچه در اطراف محصول یا خدمت قرار دارد (محوطه کار، انجام امور دفتری، بسته بندی و غیره) ، حائز اهمیت است.

4) نحوه ارائه محصولات و خدمات (Product ): در ارائه محصولات و خدمات عوامل متعدد سبب ایجاد تجربه ی مثبت در مشتریان می شود که این عوامل مشتمل بر مواردی مانند: 1- عوامل محسوس (تجهیزات مدرن،امکانات فیزیکی قابل توجه، آراستگی و تمیزی ظاهر کارکنان، مرتب و منظم بودن اسناد و مدارک ) ، 2- قابلیت اعتماد (انجام کار یا خدمت وعده داده شده تا زمان معین، علاقه نشان دادن برای رفع مشکلات مشتریان ) ، 3- پاسخگویی (کارکنان خدمات را بدون معطلی ارائه می دهند و به مرور در مشتریان، اعتماد ایجاد می کنند ) ، 4- اطمینان خاطر ( کارکنان ضمن رعایت ادب و تواضع دارای دانش کافی به منظور پاسخگویی به سوالات می باشند) و 5- همدلی (درک نیازهای خاص مشتریان از سوی کارکنان) می‌باشند.

5- روش‌ها (Process ): کارآمدی و «دوستانه بودن» سیستم‌ها و روش‌ها جهت سرعت و دقت در کار ؛ این عامل جهت ایجاد تجربه مثبت در مشتریان، روش‌ها و فرآیند ارائه محصولات و خدمات است که مبتنی بر میزان کارآمدی آن و نیز دوستانه (User Friendly) بودن آنها می‌باشد. کارآمدی روش‌ها به میزان سرعت، دقت و بدون خطا بودن فرآیندهای منتهی به مشتریان اطلاق می‌شود. هنگامی که مشتری برای دریافت محصول یا خدمت مراجعه می‌نماید (البته این مراجعه می تواند غیر حضوری و بعبارتی مجازی و الکترونیکی نیز صورت گیرد)، بایستی فرآیندهای بنگاه بتواند به سرعت و سهولت نیازهای وی را برطرف نموده و تجربه مناسبی را برایش ایجاد نماید.

* بنابراین ارائه خدمات با کیفیت به مشتریان و مدیریت مناسب تجربیات مشتری می‌تواند مزایای زیر را در بر داشته باشد :

- سازمان یا شرکت را از رقبایش متمایز می سازد

- تصویر ذهنی سازمان در چشم مشتریان را بهبود می بخشد

- حساسیت قیمتی را حداقل می کند

- سودآوری را افزایش می دهد

- رضایت مشتریان و در نتیجه حفظ مشتریان افزایش خواهد یافت

- تعداد مدافعان سازمان حداکثر خواهد شد

- شهرت سازمان افزایش خواهد یافت

- روحیه کارکنان افزایش خواهد یافت

- بهره وری افزایش خواهد یافت

- هزینه کاهش، افزایش خواهد یافت

- کارکنان به مشارکت در حل مسائل تشویق می شوند

نتایج اجرای CEM

طی بررسی های انجام شده در مورد کاربرد مدیریت تجربه مشتری (CEM) ، نتایج گوناگونی حاصل شده که عبارتند از :

الف) ارزیابی دقیق رضایت مشتریان: شامل جمع آوری اطلاعات مربوط به رفتارها و نظرات مشتری در مورد محصول یا خدمت مصرفی آنهاست. برنامه ارزیابی رضایت مشتریان معمولا" بصورت سالیانه انجام می شود که پروژه هزینه بری محسوب می شود،اما با توسعه تکنولوژی و گردش اطلاعات هزینه های جمع آوری بازخوردهای مشتریان ارزانتر است و روز به روز آسان تر می شود. امروزه شرکت ها چنین برنامه هایی را بخشی ازاقدامات بهبود مستمر خود قرار داده اند تا مدیران بتوانند از این اطلاعات به منظور ارائه خدمات مؤثر به مشتریان و فراهم کردن رضایت آنها استفاده کنند.

ب) بررسی دقیق شکایات مشتریان: شکایات مشتریان در مورد کالاها و محصولات مصرفی و خدمات ارائه شده آنها می بایست بصورت رسمی دریافت، بررسی و پیگیری شود. واحد دریافت کننده شکایات، پس از ثبت ، آن را جهت بررسی به واحد رسیدگی و رفع مشکل ارجاع می دهد.

ج) جذب مجدد مشتریان قبلی: جمع آوری و بررسی بازخوردهای مشتریان این هشدار را به مدیران می دهد که مشتریان منتظر رفع مشکلات مطروحه در اسرع وقت باشند. با استفاده از تکنولوژی های روز نظیر تلفن گویا ، پست الکترونیک، نمابر و .. مدیران قادرند به سرعت از نظرات و نارضایتی مشتریان مطلع شده و با واکنش سریع و اقدامات مناسب، زمینه های نارضایتی را از بین ببرند.

شرکت ها باید از چنین فرآیندهایی استقبال نمایند تا فرصت مناسبی جهت جلب رضایت و جذب مجدد مشتری فراهم شده و قبل از این که مشتریان تصمیم بگیرند به تولید کننده یا فروشنده دیگری مراجعه کنند، زمینه های جذب مجدد مشتریان قبلی خود را فراهم نمایند.

نتیجه

مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM) در آغاز بعنوان بهترین راه حل عملی از سوی شرکت ها مورد توجه قرار گرفت. با استقرار آن، شرکت ها در عمل دیدند به رغم انبوهی از اطلاعات، حضور مشتری و ارتباطات حسی هیجانی و پیوند مشتری کاهش یافته است و این مستلزم ایجاد مدیریت تجربه مشتری CEM است که نباید از آن غافل شد .اکنون تجربه ی شرکت ها بخوبی نشان می دهد که مدیریت ارتباط با مشتری، همان CEMیا مدیریت تجربه ی مشتری نیست. همانطور که پیش تر نیز اشاره شد CEM مکمل CRM است.افزون بر آن، برای پیشبرد فعالیت ها به هر دو یعنی CRM وCEM نیازمندیم، زیرا CRM همان CEM نیست.

نقش هایی مانند مدیر تجربه مشتری با هدف توسعه‌ی نگرش و استراتژی تجربه مشتری بوجود آمده‌اند تا تجربه مشتری را در اصول اخلاقی و هویتی شرکت وارد کنند و از اجرای موفق آن مطمئن شوند. چنین شرکت هایی می‌دانند که ایجاد تجربه مشتری مسئولیت همگانی در سازمان است چه برای کسانی که رودررو با مشتری کار می‌کنند و چه افراد دیگر و برای گرفتن نتیجه از ارتباطات همه‌ی بخش ها استفاده می‌کنند و احتمالاً در طرح های پاداش به کارکنان، عملکرد آنها در برابر مشتری نیز در نظر گرفته می‌شود. در صورتی که شرکت هایی با رویکرد مقطعی به تجربه مشتری تنها عملکرد ارتباط با مشتری را در بعضی از سطوح خاص یا سطح مدیریت ارج می‌نهند. تردیدی نیست که شرکت ها اولویت های رقابتی بسیاری دارند. منابع و بودجه ها محدودند و همچنین محدودیت زمان وجود دارد.

باید در نظر داشت که تعویق ها و عدم درک یا رهبری درست دلیلی بر ضروری نبودن تجربه مشتری نمی‌شود. ایجاد تجربه موفق مشتری به تغییرات مهم در روش کسب ‌و کار یک سازمان نیازمند است و اگر شرکتی حقیقتاً برای ایجاد تجربه مشتری جدیت داشته باشد باید در کوتاه ترین زمان ممکن نسبت به این تغییرات اقدام کند. اولین قدم برای شروع می تواند انتخاب یک مدیر برای تجربه مشتری باشد، مدیری که مدافع تجربه مشتری در شرکت باشد، محیط و فرهنگ درست برای شروع تجربه مشتری را پایه‌گذاری کند و تجربه مشتری را اولویت اول کارها قرار دهد.

منابع

1- محرم زاده، مهرداد، محمدی آلاگوز، هاجر، ارتباط مدیریت تجربه مشتری (CEM) با بهره وری سازمانی در دفاتر بیمه،

2- ارتقای «مدیریت تجربه ‌مشتری» به سطح بعدی، وسنا (وب‌سایت خبری تخصصی خدمات ارزش افزوده)، ۲۶ مهر ۱۳۹۲،

3- سالاری، محمد، ابزارهای بازاریابی: مدیریت ارتباط با مشتریان (CRM) یا مدیریت تجربه ی مشتریان (CEM)؟ مسأله این است، توسعه مهندسی بازار سال پنجم، مهر و آبان ۱۳٩٠، شماره بیست و یک،

4- روغنی، مرتضی، مفهوم مدیریت تجربه مشتری (CEM) در مدل تعالی سازمانی EFQM، آبان 1392،

5- دکتر درگی، پرویز، ماتریس قابلیت های مدیریت تجربه مشتریان،سایت شخصی ، دی ۱۳۹۲،

6- دکتر درگی، پرویز، مدیریت تجربه مشتری، سایت شخصی ، اسفند ۱۳۸۹ ،

7- دکتر روستا ، احمد، جزوات درسی،گروه مدیریت باراریابی.